中國橡膠機械網(wǎng) 南京7425橡塑有限責(zé)任公司，隸屬中國化工集團旗下全資子公司中國化工橡膠有限公司。南京7425是目前國內(nèi)最大的汽車制動軟管生產(chǎn)基地，也是鐵道部鐵路橡膠件定點生產(chǎn)企業(yè)，其“7425”品牌產(chǎn)品在汽車行業(yè)和鐵路行業(yè)具有極高的知名度和美譽度。近日，公司董事長、總經(jīng)理鞠建宏接受中化新網(wǎng)記者采訪，暢談了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化建設(shè)和對市場的看法。
記者：請談一談企業(yè)在改制尤其是持續(xù)改進管理方面的思路和想法。

鞠總：剛才你們現(xiàn)場應(yīng)該看到的是新的膠二廠，基本上是在一兩年當(dāng)中全部建成投產(chǎn)的，在我們的裝配里面你可能看到了，其中有一個二號線是全自動的裝備線，是我們企業(yè)自己研發(fā)的。

這條生產(chǎn)線還有很大的改進空間。下一步，也就是在兩年之后，在我們生產(chǎn)線上將會看不到一個人了。

記者：實現(xiàn)了像德國的那種全自動化?

鞠總：跟康迪泰克應(yīng)該說不相上下。前天我剛剛接待了一個德國企業(yè)中國區(qū)的銷售經(jīng)理，打算下一步就開始招投標(biāo)程序。也就是說三年后的話我們的操作工、管理、銷售、技術(shù)人員數(shù)量不會有大的變化，可能技術(shù)人員還會增長，但是生產(chǎn)人員估計將下降大概一半。我們企業(yè)的口號是十二個字：“科技引領(lǐng)未來,創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展”，這十二個字在我們公司的每一個角落都能看到。

記者：對，一進廠區(qū)大門上也是。

鞠總：12年前提出來的時候，一開始是八個字，科技引領(lǐng)創(chuàng)新驅(qū)動，后來很多人說，還有點空了一點，有點像團結(jié)、勤奮、嚴肅、活潑特原則性的一種口號。再斟酌，改成了這十二個字，一是科技、一是創(chuàng)新，就是兩個關(guān)鍵詞，這兩個關(guān)鍵詞明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

記者：這屬于企業(yè)的發(fā)展綱領(lǐng)。

鞠總：對，就是所有員工，從公司的領(lǐng)導(dǎo)到高管層，再到基層的員工，都知道企業(yè)下一步發(fā)展，是什么樣的道路。可能你們在進大廳的時候，已經(jīng)看到了，這十二個字，就寫在我們大廳的兩邊，讓每一個員工，每天一上班的時候，就記住我們的目標(biāo)在這，我們一定要朝著這個目標(biāo)來努力。一個企業(yè)，當(dāng)它的基本綱領(lǐng)或者思路非常明確了，目標(biāo)也明確了，剩下的就是細節(jié)問題。

沒有過剩的產(chǎn)能，只有過剩的思想和過剩的產(chǎn)品。

記者：因為來之前我有一個疑問，就是現(xiàn)在參加一些活動，包括橡膠行業(yè)、橡膠領(lǐng)域這塊，大家都提到產(chǎn)能過剩，但是到了7425公司卻是供不應(yīng)求，產(chǎn)品到市場是不愁銷路的，所以說其實市場是不存在競爭的?外資的品牌在質(zhì)量和技術(shù)上有優(yōu)勢，本土一些民營企業(yè)，價格上是有優(yōu)勢的，那核心優(yōu)勢在哪?

鞠總：要講產(chǎn)能過剩的話應(yīng)該講全世界所有的產(chǎn)能都是過剩的，但是對于我們來講，我始終認為，沒有過剩的產(chǎn)能，只有過剩的思想。就是當(dāng)你的思路已經(jīng)跟不上時代發(fā)展步伐的時候，企業(yè)及其管理人，會一起被淘汰。我們講科技創(chuàng)新，其實是符合社會發(fā)展的規(guī)律。那么如果你每一個企業(yè)，總能夠比這個全球趨勢領(lǐng)先一點點，你就會立于不敗之地，所以說沒有過剩的產(chǎn)能，只有過剩的思想。舉個例子，以前我們都用過BB機，可是當(dāng)今天的電子產(chǎn)品一撥撥更新?lián)Q代，你還抱著BB機，不就倆字嗎，等死!。所以產(chǎn)能過剩的話我從來不贊同，當(dāng)你在前進的道路上總能發(fā)現(xiàn)一些新的商機時，你就比別人領(lǐng)先了半拍，不要貪心領(lǐng)先一大步，因為領(lǐng)先一大步也不太現(xiàn)實，我們沒有那么大的足夠的資金實力。當(dāng)所有人對電商還沒有理解，馬云已經(jīng)開始建造阿里巴巴了，我們沒法去跟他比，但是我們最少能跟整個行業(yè)，跟世界這個行業(yè)的步伐去比，如果總能稍微快一點點，我們的產(chǎn)能還會過剩嗎?

記者：就是還在于這種前瞻性和引領(lǐng),通過科技創(chuàng)新來驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展。

鞠總：所以人家說沒有過剩的產(chǎn)能，只有過剩的產(chǎn)品。要經(jīng)常思考怎么才能保持不過剩，我在醫(yī)院看望病人，想到一個問題，醫(yī)院的移動病床的材質(zhì)80%是塑料的，你能說塑料這個行業(yè)現(xiàn)在過剩嗎，不可能。

記者：這個應(yīng)用其實是很廣泛的，就在于怎么去開拓這個市場。

鞠總：對，比如輪胎，全世界生產(chǎn)輪胎的不少，但節(jié)能的輪胎、綠色輪胎，還是有很多的文章可以做的。世界一流的輪胎企業(yè)不會說輪胎這個行業(yè)就過剩。市場整體低迷，它們的利潤卻穩(wěn)步上升。為什么?因為它們有自主研發(fā)的能力，產(chǎn)品總是領(lǐng)先別人半步。當(dāng)你跟上的時候，人家已經(jīng)有更優(yōu)化的設(shè)計，更節(jié)能的技術(shù)和更環(huán)保的產(chǎn)品了。所以說還是那句話，沒有過剩的產(chǎn)能，只有過剩的思想和過剩的產(chǎn)品。

記者：7425的產(chǎn)品主要應(yīng)用在高鐵和汽車的配套方面，在市場上可以說很有競爭力。

鞠總：我們公司主要有三大類產(chǎn)品：第一類是汽車用的各種軟管，最核心的是剎車管、安全件;第二類是鐵路產(chǎn)品;第三類是密封制品、密封件。那么從我們企業(yè)這兩年的發(fā)展來看的話，最大的一個特點還是創(chuàng)新。因為在這個行業(yè)里邊，國內(nèi)有上百家企業(yè)，但是真正在國際上有影響力的很少。在這種情況下我們?nèi)绾未蛟熳约旱挠绊懥?首先定位要好，現(xiàn)在我們的主要客戶是豐田、本田、日產(chǎn)、通用。也就是這么兩到三年的時間，我們的整個客戶群上了一個檔次。以后我們可能還要進入奔馳、寶馬、奧迪等。追求利潤最大化是企業(yè)的永恒追求，換句話說就是把賺錢放在第一位，這沒什么拉不開面子。馬克思在他的資本論里早就闡述過，資本的本性是趨利的，是貪婪的。追求利潤最大化，是用另外一個方式把馬克思關(guān)于資本的這個描述，換成一個大家都能接受的表達方式。所以，近年來，我們企業(yè)對于一些低端產(chǎn)品，正逐步地做一些優(yōu)化淘汰。因此，這兩年，我們的銷售收入增長并不大，但是利潤增長的速度卻是比較快的。

記者：客戶群這個變化，其實都是企業(yè)策略的一種調(diào)整。

鞠總：是的，要想占領(lǐng)這些市場，企業(yè)必須具備創(chuàng)新能力，必須有科技含量，所以我們反復(fù)強調(diào)講科技引領(lǐng)未來，創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展這兩句話。舉個例子就在三個月前，德國PSI就是神龍總部的采購總監(jiān)到我們這來的時候，當(dāng)時就提了一個，說我們的研發(fā)跟他們的要求還有一個差距，那我們CTO（技術(shù)總監(jiān)）回來這就講，我們企業(yè)之前已經(jīng)提出來要加強技術(shù)研發(fā)實驗的力量，所以在接待時就很理直氣壯地說，我們已經(jīng)有了計劃而且已經(jīng)實施了。法國人一聽，說那就可以，現(xiàn)在神龍公司基本上在國內(nèi)的市場份額的一半都是我們的。

記者：這個理念其實之前就有了，而不是與高端企業(yè)合作倒逼出來的。

鞠總：創(chuàng)新是我們的本，我們企業(yè)現(xiàn)在的員工，本科以上學(xué)歷的占51%，碩士以上的占8%。

記者：包括工人?

鞠總：就是全部的員工，碩士以上的占了公司員工總數(shù)的8%。

記者：博士也在引進嗎?

鞠總：博士目前是四個，還有五六個陸陸續(xù)續(xù)將入職。現(xiàn)在每一個博士生都帶著一個課題組，有些成果也逐步顯現(xiàn)了，雖然來的時間也比較短，才一年。

記者：企業(yè)是最好的實踐之地，研究出來東西直接可以在這用。

鞠總：僅僅為了用還不是我們的目標(biāo)，企業(yè)要有足夠量的技術(shù)儲備，滿足應(yīng)用只是滿足當(dāng)下。要讓我們的產(chǎn)品，當(dāng)三五年后市場有需求的時候，都能滿足這些需求。

記者：有種說法叫做一備二考慮三。

鞠總：我們不靠市場來倒逼下一步我們要做的是引領(lǐng)市場。比如我們在汽車里邊的接頭，跟主機配套，不管是變速箱還是發(fā)動機，我們的軟管跟它有一個接頭。國家在這個行業(yè)還沒有標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)也沒有，但我們已經(jīng)在企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)了。以前每個主機廠，設(shè)計一個東西拿過來交給我們，我們就模仿做，現(xiàn)在我們不是，當(dāng)你在概念車設(shè)計階段的時候，我們就會介入，為你提供咨詢服務(wù)，告之應(yīng)該用什么樣的管子，為什么用這樣的管子，成本能降低多少。在某種程度上，我們要來引領(lǐng)市場，而不是跟著市場后面走。只有市場跟著我們走，才能擁有足夠的話語權(quán)。當(dāng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上升為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，甚至國家標(biāo)準(zhǔn)的時候，這個企業(yè)才是這個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。

記者：我了解到，企業(yè)定了一個發(fā)展目標(biāo)，就是進入全球的非輪胎橡膠制品的五十強，這個策略和方向和目標(biāo)是匹配的，而且是有長遠規(guī)劃的。那么您覺得最需要提升的是在哪，比如對標(biāo)五十強名單，哪些地方需要突破?

鞠總：最關(guān)鍵的地方有三點：第一是思想觀念，剛才我講了沒有過剩的產(chǎn)能，只有過剩的思想。我們企業(yè)是從從老企業(yè)轉(zhuǎn)變過來的，需要一個過程;第二點是團隊，我現(xiàn)在就53%以上的本科生，入職時間大部分就一兩年，他們還比較年輕，缺乏這種實戰(zhàn)的經(jīng)驗，缺乏面對復(fù)雜問題局面、處理復(fù)雜問題的能力，還需要歷練成長。第三點就是體制，如果沒有健全的體制，就算有強大的團隊，效率也會大幅度下降。

記者：應(yīng)該把人的積極性都調(diào)動起來。

鞠總：對,所以說我們這一次也作為中國化工集團第一家混合所有制改革的試點單位。

記者：聽說就是企業(yè)很多中高層的管理者都積極參與。

鞠總：不光是中高層，中層主管經(jīng)理得積極性都比較高。

記者：這個過程一定碰到了不少困難。

鞠總：從十八屆三中全會提出混合所有制這個概念以后，其實我們就在著手做一些引導(dǎo)。我們企業(yè)具備幾個條件，第一企業(yè)有這種盈利能力，讓職工能夠有實現(xiàn)的可能;第二，上級領(lǐng)導(dǎo)的支持，我們化工集團的董事長任建新同志在2014年9月召開了改革推進動員大會，使我們的信心更足了。如果混合所有制能夠順利的推進下來，對我們企業(yè)下一步的話，不管是上市，還是提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的地位，以及參與國際化并購等，都會奠定很好的基礎(chǔ)。

記者：南京7425是高鐵的主要供應(yīng)商，請介紹下公司在這個市場上的研發(fā)情況。

鞠總：我們的高鐵產(chǎn)品已經(jīng)進入了北車長客，下一步就是青島四方等，北車的兩個核心企業(yè)，因為主要是車體制造380i和380b。主要原因第一是有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，就是機會總是給那些有準(zhǔn)備的人。另外一方面，是因為趕上一個大的背景，中國高鐵經(jīng)過七八年的建設(shè)已經(jīng)形成氣候了，鐵道部改中國鐵路總公司給我們提供了很好的機遇，鐵路總公司開始企業(yè)化運作了，開展招投標(biāo)了。另外，這兩年國家層面也一直在向國際上推廣我們的高鐵技術(shù)，水漲船高，我們的自動管、總控軟管，也隨著中國高鐵走向世界了，搭上了這么一個順風(fēng)車。

記者：市場占有率是多少?

鞠總：目前所有新高鐵剎車管的80%是我們企業(yè)的，大家都知道，主機廠在訂貨的時候不可能選擇唯一供應(yīng)商，必須要有客戶的儲備，所以80%這個份額是很大的。

記者：我們在參觀工廠時留意到，企業(yè)在安全管理上，不斷的積累一些經(jīng)驗和亮點，比如像改善前后的對比圖等等。7425是否再整個管理上，都滲透這種過程資產(chǎn)，或者叫過程積累?比如像美晨做過程資產(chǎn)的管理，就是一年能夠有三千多份，就一天平均有十份，只要出現(xiàn)問題，翻開這些資料，就能找到怎么解決的方案。

鞠總：我們在安全方面，有這么兩個背景：一個是在基本上每個月，就是工人各種小傷基本上是層出不窮的，根據(jù)海因里希定律來講的話,多少個安全隱患就會構(gòu)成一起死亡事故，雖然沒有構(gòu)成一次死亡事故，但是持續(xù)不斷的這種小摩擦，累積起來，壓力是很大的。所以我們按照持續(xù)改進的理念，貫穿到生產(chǎn)管理全過程。

記者：一步步不斷地精進。

鞠總：安委會和工會這兩個組織互相之間有默契。工會不定期進行安全檢查，檢查出來的隱患，就可能成為我們持續(xù)改進的一個課題，最后結(jié)果希望達到：我們的員工，就是想在生產(chǎn)線上自殺，他也只能是落得一個輕傷。因為員工的生命是無價的。

記者：體現(xiàn)企業(yè)一種以人為本的理念

鞠總：安全問題，我們都是獎罰分明的，上次我們出現(xiàn)一個非等級事故，按照規(guī)章制度我就交了五百塊錢的罰款。

記者：您帶頭。

鞠總：這個必須帶頭。我們很多員工，沒有看過那么多血淋淋事件的時候，他的這種意識不會強。所以在安全問題上，我們堅持兩點，一是制度要嚴，二是獎罰分明。你只要把這個安全系數(shù)再提高一步，你就是一個持續(xù)改進項目成果，你就有一定數(shù)額的獎金。

對于持續(xù)改進，從管理到設(shè)備，從工藝到安全，我們的方法內(nèi)容都在不斷變化，我們要把這種理念滲透到企業(yè)管理的每個毛孔里面去了。

記者：跟員工的收入利益掛鉤，形成一定的標(biāo)準(zhǔn)。

鞠總：所以我們有很多思想也都是集團公司的思想，只不過我們在具體執(zhí)行過程中，把這些要求增加了很多內(nèi)涵，這個思想跟集團是高度一致的。

企業(yè)內(nèi)部要以人為本，企業(yè)外部要以信為本

記者：聽說您有一個想法，想把自己員工，包括一些競爭對手變成盟友?

鞠總：這是建立在什么基礎(chǔ)上呢？第一，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的自信，因為你擔(dān)心別人成為對手的時候，只能是說你還不夠強，不夠自信。現(xiàn)在我的合作伙伴里面，有的曾經(jīng)跟我們在供應(yīng)商的招標(biāo)會上爭得面紅耳赤，但是他們不少人已經(jīng)成了我們企業(yè)忠實的合作伙伴，要有自信能獲得支持。第二要有規(guī)范的管理，你足夠好，他才可能誠心、放心地跟你合作，爭取共贏。

記者：企業(yè)怎么在競爭中留下人才的?

鞠總：混合所有制只是一個方面，另外一個就是依靠企業(yè)的凝聚力，你的企業(yè)如果產(chǎn)品市場比別人好，產(chǎn)品科技含量配套市場比別的地方高一個檔次，員工怎么可能從你這兒跳到別人那去呢?

記者：科技創(chuàng)新其實也是留住人才的有效途徑。

鞠總：對，當(dāng)然這里面還有一個問題，就是信用問題。比如我們企業(yè)，七八九，三個月相對來講稍微淡一點，十月份開始基本是滿負荷運轉(zhuǎn)了，到了春節(jié)之后產(chǎn)能就不夠了。我們不可能在旺季的時候把員工招進來，到了七八九的時候讓員工再回去，這對員工是不利的。但是如果按照最高量把所有員工養(yǎng)在這，對于利益最大化的原理又是不符合的。所以，我們找到代工商，在旺季時，他們也能名正言順地得到一份加工費，成了我們企業(yè)的一個調(diào)節(jié)水庫。在這個世界上，不要企圖占任何人便宜，只有用一個合理的鏈條把大家拴在一起時，大家才可能成為真正的戰(zhàn)略合作伙伴。現(xiàn)在我們的合作伙伴，到點該拿錢就拿錢，企業(yè)內(nèi)部要以人為本，企業(yè)外部要以信為本。

這兩年合作下來之后，這些戰(zhàn)略合作伙伴跟我們合作的緊密度越來越高，很多情況下，我們都是一個聯(lián)合體，共同應(yīng)對一些事情。

記者：未來可能組成一個價值鏈(組成一個G20這樣的)?

鞠總：實際上，國內(nèi)稍微有點規(guī)模的企業(yè)也上百家，面對競爭，大家也希望能夠共同成長或者抱團取暖。推行混合所有制的改革，可能將加快這個聯(lián)盟的形成。

記者：這個是在微笑曲線上，最重要的一個市場，一個研發(fā)。研發(fā)是怎么保護這種知識產(chǎn)權(quán)。

鞠總：目前知識產(chǎn)權(quán)的保護，無非就是這么幾種：第一個，人的向心力的凝聚，這是一種無形的，有形的就是靠專利，無形的把我們這些團隊僅僅的凝聚在一塊，有形的東西你可以卡。核心的東西咱們大家都知道，工藝、配方就是一張紙，他核心的東西就是一張紙，這一張紙捅破了啥也不是，單純的想通過專利保護起來，其實是保護了，實際上不一定能保護得了，所以說要真正的保護，是你能夠把這幫研究人員、這幫技術(shù)骨干牢牢的吸引團結(jié)在你的身邊，這才是最根本的。

記者：7425定位的用戶，包括產(chǎn)品，其實是往中高端的一個方向在走，我們對其他潛在用戶的溝通上，做了哪些工作?

鞠總：當(dāng)今這種社會，信息交流的方式已經(jīng)是毫無障礙的了，我想這里面沒有更多的技巧，關(guān)鍵還是你得有實實在在的核心的技術(shù)，讓人家能夠認可才行。過去歐美是比較開放的，全球采購，日本相對來講是保守的，但是日本現(xiàn)在也開放了，在它的開放過程當(dāng)中，還是那句話，機會總是給有準(zhǔn)備的人，有了產(chǎn)品，有了能力，還滿足需求，本田、豐田、日產(chǎn)這三家都跟我們合作了。

我們的產(chǎn)品針對的是主機廠。我們的主機廠，包括南車、北車、豐田、本田、日產(chǎn)、大眾，都是有數(shù)的，我們能拿住自己核心的東西才是根本。

記者：還是在B2B這個領(lǐng)域里面。

鞠總：對，我們在B2B。

記者：了解到公司也在做電子商務(wù)等，這都屬于一種通過現(xiàn)代溝通方式的一種手段。

鞠總：B2C對我這一塊來講，只是在目前開拓一些海外市場，主要是維修市場。但是我做了一個準(zhǔn)備，就是個性化定制。什么意思呢?比如安全件，剎車不安全誰敢動，方向盤動力轉(zhuǎn)向漏氣了，轉(zhuǎn)不動方向了，這都是很要命的事，安全件需要的是什么，需要的是品質(zhì)，那么現(xiàn)在的話，我們有很多老一點的高端車型，現(xiàn)在到國外進口原裝的配件根本不可能，也許五年十年的已經(jīng)沒有了;原供應(yīng)商再供貨基本上是四個月以上，我們現(xiàn)在卻組建了，從編織到制管到裝備都有，你只要告訴我，你的車子型號就OK了，剩下的全是我們的事，這是我講的B2C的一個贏利點，現(xiàn)在還處于市場的培育期。

對技術(shù)人員的儲備我們是下了大價錢的，現(xiàn)在研究院成立了一個專門的信息中心，就負責(zé)收集全國各地的各種產(chǎn)品型號，下一步比如一些特別的接口，我們可以通過3D打印技術(shù)把他解決掉。

再比如說一千多萬的跑車，就是因為這個東西壞了，你放在家里可能嗎?我們能解決這個問題，B2C個性化定制，可能會有成為盈利的一個亮點。

記者：在細分市場方面，有哪些嘗試?

鞠總：我們現(xiàn)階段能做到的我們膠管是一樣的，但是我們要把膠管做成各種不同的總成，菲亞特的發(fā)動機是什么制式的，大眾的發(fā)動機都不一樣。

記者：光汽車領(lǐng)域也是分廠家品牌了。

鞠總：所以我們這里是典型的，小批量、多品種，每一個像在東風(fēng)日產(chǎn)這一塊，大概就有二十幾個產(chǎn)品。東風(fēng)日產(chǎn)一家就二十幾個產(chǎn)品，江淮的產(chǎn)品更多，江淮從商用車、客車到乘用車、SUV全用，乘用車里面又有三四個牌子，每個牌子里面又有第一代的、第二代的、第三代的，都不一樣。

我們面臨的每個車型不一樣，通過B2C去解決難度很大，所以說電子商務(wù)這一塊，我們能做的一個是個性化定制，零一個是原材料貿(mào)易。我們非常支持集團公司電商的推進，所以我這邊是在個性化定制上去做文章，因為我們面對的是終端客戶，終端客戶需要的是網(wǎng)絡(luò)支撐，主機廠它不需要，它在實施的階段要跟我們進行對接，那么每個產(chǎn)品一般來講，兩家最多三家。因為每個廠家開發(fā)的成本也很多，羊毛出在羊出身，開發(fā)的成本最終還是轉(zhuǎn)加到產(chǎn)品里面去，產(chǎn)品最終還是轉(zhuǎn)交到用戶中去。

記者：還有一個小問題，您剛才也提到，咱們企業(yè)主要是保持科技創(chuàng)新力，科技創(chuàng)新力根源也在于培養(yǎng)人才，讓人才發(fā)揮出作用。公司在人才比如說培訓(xùn)、引進這方面有沒有一些具體的舉措。

鞠總：人才培養(yǎng)方面，我們企業(yè)除了開展入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn)外，職稱評定外，更多的是營造一種愉快工作的氛圍，就是讓每一個員工到了公司是開心的。這也是我們企業(yè)管理者一直在努力的一個方向。

記者：聽說您每天都是站在大門口親自迎接員工上班。

鞠總：這個是我每天都堅持的，除了我身體上的事不允許，除此之外概無例外。