筆者服務山東某白酒企業的時候，有幸認識了該企業最大的經銷商（低端系列產品），并震驚于其白手起家的光輝事跡。從一個收酒瓶的小販到今天擁有年銷售額3000萬的經銷商再打自己建設廠房，成立公司，一步一個腳印。筆者感嘆其發家的同時，也不得不深思這樣一個問題：該經銷商是如何成功實現轉型的。

其次，服務河北一個企業的時候，遇到一個經銷商朋友，他說，現在深陷于現在家族式管理的困惑之中，意識到再不實現公司化運作，自己就會被淘汰了，但公司化運作不是說說的事情，自己不知道從何做起。這樣的詞匯在我們和經銷商朋友的交往中，常常會聽見，可見，從經銷商內在發展到上游的外在要求，都使得公司化運作成為經銷商發展的一種必然趨勢。

一、經銷商的發家史及轉型困境

談起經銷商所發家史，基本上是家庭的發家史。

為什么家庭創業呢，因為家族創業有以下好處：家族成員可以不計代價地工作，甚至可以不要工資，只要有口飯吃就行，外出人員就做不到。家族成員之間基于信任，可以不需要監督和制約，節省監督管理成本。三是創業初期資金饋乏時，以人力資源代替資金，完成資本原始積累。

這樣的經銷商往往在規模小的時候運作的如魚得水，日子會過得很滋潤，但一旦經銷商做到一定規模后，家族味道就可能成為“成長的障礙”。

所以，經銷商轉型的困難就是如何打破“家族企業式”的桎梏！

所謂的“家族企業式”的桎梏，體現在以下兩點：

1、家族企業股權問題

2、家族企業管理問題

股權這種問題只有從錢財等利益方面去劃分，而內部管理問題則可以調整得到解決。

二、家族企業并不可怕，可怕的是家族管理

家族管理，則家族成員之間通常具有“排他性”，對外來人員不信任。外出人員經常感嘆永遠不可能打進家族圈子，“掏心窩也得不到信任”。家族成員經常體制外運作，如對外聘人員不滿意可能“越級上告”，上告可能是吹枕邊風，可能是家庭聚餐時，也可能是享受天倫之樂時。

如果親屬是有能力的尚可以為公司發展做出貢獻，若沒有能力，還整天排他，影響公司發展，可靠又有何用？相反，還影響那些有能力又可靠的人！

所以經銷商要想有所發展，必須走公司化發展路徑，需要建立管理制度，需要監督和制約。要經銷商從家族企業完全脫胎換骨成為現代企業也許很難。脫胎換骨的過程不僅痛苦，而且可能導致內部震蕩。因此，建立有現代味的家族企業或許是一個比較好的過渡。即可以吸引家族成員參與管理，但必須對家族成員的參與出“體制性限制”：一是對家族成員同樣按優勝劣汰的方式考評任用，二是要求家族成員在體制內發揮作用，禁止體制外運作，特別要注意“私人場合莫談公事”的家族紀律。

三、如何實現經銷商企業公司化運營。

在行業內，有一個有趣的說法，經銷商的脫胎換骨通常從辭退老婆和小姨子開始。這是很多大經銷商的切身體會。雖然這只是一個比喻性的說法，但確實有不少經銷商是這樣做的。只要老婆和小姨子在企業，管理體系就很容易被破壞。

案例分享：河北某酒企經銷商

河北某銷售過億元白酒企業有一個經銷商老王，其公司發展一直難以突破，總是想擴張而不得，公司的年營業額一直是800萬左右徘徊。實際上，老王也明白原因所在：公司是家族式管理，沒有科學的管理制度，因此公司內耗嚴重，缺少活力。雖然從開始進入酒水圈時，老婆帶領10幾個親戚加盟，大家齊心協力，才有了現在的規模。但現在，老婆掌管財務，雖然沒有參與公司的業務，但什么事情也都愿意管一管，那些親戚也仗著和老王的關系，把一些制度不放到眼里。這直接的后果是，員工有意見不愿意提，因為即使提了，也不一定實現。最重要的還是老王浪費了很多發展的機會，在2009年，老王打算自己做定制產品，未兒子的未來打下一片新天地。經過一番“斗爭”之后，老王才開發出產品，產品打烊生產之后，關于推廣這塊，老王沒少和老婆吵架，老王的老婆一直不是很熱心，因為她認為，財富的積累不容易，做定制產品風險大，現在賺錢也不少，兒子守著老本也還可以，還不如就這么過下去。思想觀念的沖突，讓老王總是大發雷霆，罵老婆是婦人之見！

那如何實現經銷商企業的公司化運作？

第一：筆者認為，必須根據各經銷商自身情況來定位之后，再確定自身所處的階段以及下一步要走的路。一個經銷商要轉變為公司，必須明確自身的位置，是投資者、經營者、管理者、還是專業人士？在創業初期，經銷商帶著幾個人做生意，一般可以兼任這幾種角色，承擔采購、倉庫保管、司機、會計、業務等多重角色，但規模大了，如果還這樣定位，顯然無法滿足發展的需要。因此要實現公司化運作，經銷商首先要對自己重新定位。

給自己定位依據的是公司的發展階段。我們認為，如果是規模較小，處在發展階段，那么經銷商的定位應該是投資者和經營者，主要關注經營，關注利潤，包括產品的選擇、市場的運作，而不應該深陷管理事務中。

案例分享：

一位經銷商朋友說到過自己這樣一個失誤：他一直認為管理抓好了，生意自然就上去了。因此他幾乎對員工的每一件事情都管，比如看見一個員工在偷懶，他也要上去說兩句。后來有個事情讓他觸動很大，去年臘月二十九是公司放假前的最后一天，他看到大家都急著回家，也沒有心思放到工作上了。與其都干坐著，還不如組織個活動，于是他讓大家打撲克。過了幾分鐘，業務員小李跑過來說：“老板，我不會打，看著還不如先回去”，這個經銷商想了想也是，于是就讓小李先走了。看到小李溜了，很多人都找理由，找這個經銷商請假，最后撲克也沒打成。后來這個經銷商反省，自己太關注細節的管理了，忽視了自己的工作重點應該是考慮如何增加公司的利潤。于是他就改變了自己的做法，看到員工偷懶，就把業務主管叫到辦公室說“王經理，員工的管理你要抓一下”。年底組織活動，就和辦公室的主任說“張主任，年底要組織大家活動，記住活動大家都能參與，具體內容你看著辦”。抽出了時間，這個經銷商更多是拜訪廠家，研究渠道建設。現在管理是經銷商的瓶頸，但并不是說管理是經銷商的核心工作，如果沒有利潤，那么怎么管，也是無效的。實現公司化運作，前提是要明確自身定位，不能為了公司化而公司化。

第二：經銷商企業整改和人才引入

若經銷商企業是家族式管理，一定要重新整頓。主要朝著兩個方向邁進即可：一個是引入人才機制，導入新鮮血液；打破家族界限，不拘一格吸引廣大優秀人才前來應聘。若企業本身規模小，資金有限，對于這類家族企業，應該有一個宣傳、“包裝”自己的過程。其次建立比較科學的評估體系和約束機制，家族企業應該放下血緣、親緣關系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調動員工的工作熱情；其次是制定相應的規章制度，對員工流動進行管理和控制。

第三：打造高效的組織結構。

公司運作的核心是人員的運作，公司運作的保障是人員的保障。

1、人員的籌備和組織搭建。具體來說，經銷商公司比較合理的人員組合包括以下內容（見下表）。這些人員具備了，并且按崗定責，那么經銷商公司則會保持正常運轉，這時候，經銷商就會有時間考慮如何讓公司運轉得更快了。

2、如何讓這些部門協調發展或運作更快？對這個問題，筆者認為只有團隊的整體協調配合才能使得團隊在市場操作過程中發揮最高效率。這需要每個經銷商自己去挖掘提煉以往的經驗。筆者在此列舉曾經服務過的白酒企業如何搭建高效的組織。

1)以業務部門為核心。其組織架構是以業務部門為核心的。這種組織結構既突出了業務部門作用，又有利于分工明確。

2)在現有組織結構基礎上進行細化。安徽益力公司按渠道不同劃分了各業務部門，現有酒店一部、酒店二部、商超部、夜店部、分銷部。值得關注的是，安徽益力公司還專門成立了尋找市場空白點、挖掘原有資源潛力的市場開發部。這些完善的部門劃分，組成了益力商貿細致的終端管理體系。

3)設立監督部門。科學的組織架構和制度的有效實施，必須要有監督機制，只有這樣，整個公司才能夠按照既定的程序來正常合理經營運轉。

第四：松弛有度、靈活的管理制度

管理諺語：員工管好了是小老虎，有干勁；管不好是大老虎，會咬人。

沒有一個制度能讓所有人都滿意，既然讓所有人無法滿意，那就讓少數人滿意。

在管理制度方面，一定要做到全面，有激勵員工的制度，也有懲罰的制度，全面的制度則為公司管理指明道路，也為員工的發展樹立信心！

1)有合理的薪酬體系，員工還是最關心投入與報酬的關系。建立完善的薪酬體制是企業有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。

2)有完善的培訓機制，招聘新人時大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導新員工，費時又費力，而且許多老員工在傳遞經驗時為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術的提高，而且這種培訓只針對操作技能方面的培訓，很少有專門針對管理、知識、人際關系等方面的培訓估。

3)增強企業規劃，樹立企業愿景。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。

此外，在制度上，要靈活掌握。制度不僅僅是約束員工的，更是為了促進員工的積極性。如：河北石城商貿設立了成立員工子女教育獎勵基金會，獎勵那些考上大學的員工子女。該公司認為，考上理想大學不僅是一個孩子、一個家庭的大事，同樣也是公司的大事，因此公司不僅要關心員工的工作，同樣還要關心員工的家庭和生活。這個基金會的成立，讓員工在公司更加舒心、盡心。

在競爭激烈的時代，經銷商企業要獲得長期的發展，必須走公司化發展之路。公司化之路不僅要注重企業硬指標的建設，更要著力于企業軟項目的耕耘，只有這樣，經銷商企業才能完成華麗轉型，既而獲得長期發展的資本。